基于對文獻資料和實踐案例的調研和分析，我國民營建筑企業(yè)轉型升級的典型模式可以歸納為：組織模式、經(jīng)營模式、建造方式、業(yè)務領域以及管理模式5種。值得一提的是，5種轉型升級典型模式之間并無明確的界限或排斥關系，企業(yè)實踐中往往是幾種模式或策略的有機組合，并根據(jù)實際情況靈活運用。

本章依次分析闡述上述5種轉型升級典型模式的內涵、特點以及適用性，其中適應性分析包括企業(yè)的市場規(guī)模、經(jīng)濟效益、科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理和文化品牌等幾個方面。分析框架如圖1所示。

圖1 中國民營建筑企業(yè)轉型升級典型模式分類及其適用性分析框架

創(chuàng)新組織體系是企業(yè)轉型發(fā)展的關鍵一環(huán)。只有建立符合市場競爭和客戶需求、支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的組織架構，才能適應外部環(huán)境的激烈變化，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。組織模式轉型升級具體包括以下四種方式：

第一，橫向同業(yè)務企業(yè)兼并或重組。有助于擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，從而獲得更多的市場份額，提高企業(yè)的效率和生產(chǎn)能力。該方式既適用于在同行業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模、實力和優(yōu)勢的民營建筑企業(yè)兼并一些規(guī)模小、實力弱的企業(yè)，也適用于規(guī)模相近的企業(yè)進行聯(lián)合。關鍵是企業(yè)的業(yè)務范圍和地域應具有相似性，合并后企業(yè)通過規(guī)模擴張降低生產(chǎn)成本，應當具有穩(wěn)定的預期收益和現(xiàn)金流。合并企業(yè)的技術水平應相似，最好在行業(yè)內具有一定的技術優(yōu)勢。合并企業(yè)的戰(zhàn)略目標應一致，并能整合資源，實現(xiàn)協(xié)同效應。被合并企業(yè)的品牌影響力在行業(yè)內應該具有良好聲譽且具有互補性。

第二，縱向產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)兼并或重組。通過增加對原材料質量和物流效率的控制，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低成本。該方式比較適合于規(guī)模較大、技術成熟、產(chǎn)品定位明確、需要擴大經(jīng)營范圍的民營建筑企業(yè)，尤其是對于產(chǎn)業(yè)鏈清晰、上下游聯(lián)系緊密的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過縱向合并，有利于民營建筑企業(yè)提高供應鏈效率，提升研發(fā)投入，提升產(chǎn)品價值，并打造新的企業(yè)品牌優(yōu)勢。

第三，與央企或國企聯(lián)合。即與央企或國企進行合作。有助于實現(xiàn)國企實力和民企活力的優(yōu)勢互補。該方式適合于那些規(guī)模不大但科技創(chuàng)新能力強的民營建筑企業(yè)。與中央企業(yè)或國有企業(yè)聯(lián)合，可以使企業(yè)更容易獲得資金支持、政府資源和優(yōu)惠政策，提高企業(yè)的綜合競爭力。通過共享資源、擴大規(guī)模，民營企業(yè)的經(jīng)濟效益獲得提高，同時也有助于戰(zhàn)略實現(xiàn)和品牌知名度提升，為企業(yè)未來的發(fā)展提供更多選擇。

第四，與央企或國企混改。即混合所有制改革。對于大型央、國企來說，“混”是第一步，是一種手段；“改”才是關鍵，轉機制、增活力是最終目的，從而更好地適應市場的需求和挑戰(zhàn)。該方式適合缺乏資本和政策支持的、具有一定規(guī)模的、尤其是擁有較強科技創(chuàng)新能力或管理專長的民營建筑企業(yè)。通過借助央企或國企的先進管理經(jīng)驗和資源優(yōu)勢，提高企業(yè)的整體效率和品牌形象，有助于民營企業(yè)從央企或國企的資源獲取和市場渠道中獲益。

經(jīng)營模式轉型是傳統(tǒng)建筑業(yè)邁向現(xiàn)代化的方向標。隨著市場競爭的日益激烈，經(jīng)營模式變革往往需要根據(jù)企業(yè)自身的類型和特點，但可歸納為以下四種類型：

第一， 施工總承包企業(yè)向工程總承包轉型。即在施工的基礎上增加設計和采購等環(huán)節(jié)，按合同約定對工程項目的全過程負責，實現(xiàn)全流程管理。有利于簡化業(yè)主管理、明晰權責歸屬、提高生產(chǎn)利潤率，進而提高企業(yè)的綜合競爭力。該方式適合具有一定市場規(guī)模和地位、經(jīng)濟效益穩(wěn)定、科技創(chuàng)新能力較強和文化品牌良好的企業(yè)。要求企業(yè)具有一定的經(jīng)濟實力和管理能力，和較好的風險管理和控制能力。

第二，中小企業(yè)向專業(yè)化、精細化、特色化、新穎化的“專精特新”企業(yè)轉型升級。即產(chǎn)品用途專門、生產(chǎn)工藝專業(yè)和技術專有；產(chǎn)品精致、工藝技術精深和企業(yè)精細化管理；產(chǎn)品獨特、獨有、獨家生產(chǎn)經(jīng)營；產(chǎn)品（技術）創(chuàng)新、先進和功能新穎。該方式適合規(guī)模相對較小但具有較強科技創(chuàng)新水平或管理專長的民營建筑企業(yè)。通過深耕業(yè)務領域，提高企業(yè)的專業(yè)水平和核心競爭力，更好地滿足客戶需求。

第三，咨詢代理企業(yè)向全過程咨詢轉型。即通過提供更加專業(yè)化和全過程的工程項目咨詢服務方案，有利于降低業(yè)主的成本和風險，進而提高企業(yè)的附加值、競爭力和市場占有率。該方式適合規(guī)模較大、追求長期經(jīng)濟效益和品牌形象的民營建筑咨詢企業(yè)，主要是因為全過程咨詢意味著更高的成本和更長的回報周期，這對于規(guī)模較小的企業(yè)來說是一種挑戰(zhàn)。

第四， 大型民營企業(yè)向投建運一體化轉型。即在工程項目的全過程中實現(xiàn)從投資到建設、再到運營的一體化服務，有利于集成生產(chǎn)組織模式，打造全過程管理服務模式，推動企業(yè)高質量發(fā)展。該方式適合市場規(guī)模大、科技創(chuàng)新水平高、文化品牌影響力強的企業(yè)，主要是因為該方式要求企業(yè)具有較完善的內部管理體系和專業(yè)技術團隊，并通過良好的品牌影響得到社會和政府的認可和信任。

建造方式升級是由傳統(tǒng)的現(xiàn)場施工向建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化轉型的有力抓手和主戰(zhàn)場。向精益化、信息化、工業(yè)化、智能化和綠色低碳化轉型升級，是企業(yè)順應政策導向和適應市場變化的主要方向。

第一，精益化建造轉型。即針對建筑行業(yè)生產(chǎn)方式粗放、效率低下等問題，通過關注價值流動、識別并消除其中的浪費環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)企業(yè)的降本增效，具體體現(xiàn)在精細化管理、建造流程管控和再造、設備升級等方面。該方式對企業(yè)規(guī)模沒有嚴格要求，規(guī)模較小或基礎創(chuàng)新能力較差的民營企業(yè)仍然可以通過精細化管理，在不增加成本的情況下提高效率和質量，是一種非常實用的轉型升級方式。

第二，信息化建造轉型。即企業(yè)在建造過程中采用信息化技術來降本增效，主要體現(xiàn)在BIM技術的應用、信息化管理平臺的建設等方面，有助于實現(xiàn)設計、施工、管理等環(huán)節(jié)的無縫銜接，提高建造效率和質量。該方式適合具有一定規(guī)模的、具備數(shù)字化設計能力或專業(yè)科技水平較高的民營建筑企業(yè)，以滿足信息化轉型必要的成本和技術條件。

第三，工業(yè)化建造轉型。即企業(yè)在建造過程中采用工廠化、標準化生產(chǎn)方式來提高建造效率、降低建造成本，主要體現(xiàn)在預制構件的應用、自動化生產(chǎn)線的建設等方面。有助于大幅度降低建造時間和成本，提高建造質量和可靠性。該方式適合規(guī)模較大、盈利穩(wěn)定、技術實力較強、品牌形象良好、具備長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略眼光的民營建筑企業(yè)，主要是因為該方式依賴資金投入和自動化技術支持，且回報周期較長。

第四，智能化建造轉型。即企業(yè)在建造過程中采用人工智能、大數(shù)據(jù)等技術來提高建造效率、降低建造成本，主要體現(xiàn)在施工機器人的應用、自動化控制系統(tǒng)的建設等方面，可以大幅度提高建造效率和質量。該方式擁有較高的技術門檻和戰(zhàn)略要求，適合具有先進技術和創(chuàng)新能力的民營建筑企業(yè)。該方式具有降本增效的巨大潛力，經(jīng)濟效益不佳的企業(yè)應可考慮該轉型升級模式。

第五，綠色低碳化建造轉型。即企業(yè)在建造過程中采用綠色材料、低碳技術等手段來實現(xiàn)建造過程的環(huán)保和可持續(xù)性，主要體現(xiàn)在節(jié)能降耗、可再生能源的應用等方面，可以實現(xiàn)建造過程的環(huán)境友好和可持續(xù)性。該方式適合具有一定規(guī)模和經(jīng)濟效益的民營建筑企業(yè)，具備節(jié)能環(huán)保技術更佳，該方式有助于企業(yè)樹立品牌和長遠發(fā)展。

業(yè)務領域拓展是企業(yè)多元化發(fā)展的前沿陣地。建筑企業(yè)由單一主營業(yè)務領域（如房屋建筑、道路橋梁等）向多者兼有的復合經(jīng)營模式轉型，有助于企業(yè)形成多元化發(fā)展態(tài)勢和競爭新優(yōu)勢。具有良好前景和發(fā)展活力的業(yè)務領域包括以下四個方向：

第一，向基礎設施領域拓展。即企業(yè)將業(yè)務重心轉向道路、橋梁、鐵路、機場、港口等具有長期穩(wěn)定需求，且有望在未來得到政策支持和重點投資的基礎設施領域。向該領域拓展需要較大規(guī)模的團隊和資金，以及較高水平的科技創(chuàng)新，以保證工程質量和效率。在戰(zhàn)略管理方面，需要進行戰(zhàn)略性投資，以提高企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益。

第二，向生態(tài)環(huán)保設施領域拓展。即企業(yè)在垃圾處理、水處理、環(huán)境保護等領域尋求業(yè)務發(fā)展機會，主要涉及環(huán)保設施、綠色建筑等方面。作為新興的環(huán)保領域，符合未來社會發(fā)展的趨勢，對企業(yè)的社會形象和品牌建設具有重要意義。向該領域拓展，需要一定規(guī)模的資金和技術，以保證綠色、環(huán)保的建筑設計和施工過程。此外，該領域對企業(yè)社會責任感和環(huán)保意識的要求較高。

第三，向新能源設施領域拓展。即企業(yè)向太陽能、風能、地熱能等領域拓展建設業(yè)務，主要涉及光伏發(fā)電、風力發(fā)電、新能源電站等方面。這些領域具有環(huán)保、節(jié)能、可持續(xù)性等優(yōu)勢，是未來能源發(fā)展的重要方向。向該領域拓展，需要企業(yè)具有一定的規(guī)模、資金和明確的戰(zhàn)略目標，要求企業(yè)在新能源設施領域具有較高的專業(yè)技術能力。

第四，向部隊民用建筑領域拓展。即企業(yè)在部隊軍事設施、民用建筑、軍民融合等領域尋求業(yè)務發(fā)展機會。這些領域具有國防安全和民生保障的重要意義，對企業(yè)的技術水平和行業(yè)地位具有重要影響。向該領域拓展，需要企業(yè)具備較高的專業(yè)技術和科技創(chuàng)新能力，并擁有良好的社會責任和品牌形象。

管理模式改革是企業(yè)轉型升級的必經(jīng)之路。企業(yè)轉型升級的核心本質就是管理模式的變革，具體從以下四方面闡述：

第一，精細化管理。即用具體的量化標準取代模糊的管理要求，對戰(zhàn)略和目標進行細化和落實的“精細化”過程。通過實現(xiàn)精益化生產(chǎn)、生產(chǎn)流程再造、質量管理精細化等，可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了有力支持。該方式廣泛適用于大、中、小規(guī)模的民營建筑企業(yè)，對科技創(chuàng)新水平要求也較低。

第二，信息化管理。即用現(xiàn)代信息技術與先進的管理理念相融合提高企業(yè)效率和效益的“信息化”過程。通過建立全面信息化的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的全面集成、分析和利用，從而更加精準地實現(xiàn)對企業(yè)運營的全面管控，提高企業(yè)的管理水平和運營效率。該方式適合中等及以上規(guī)模的企業(yè)，需要企業(yè)具有較好的信息技術能力和一定的資金投入，適合希望與利益相關方增進信息共享和建立戰(zhàn)略協(xié)作的民營企業(yè)。

第三，項目集成化管理。即用統(tǒng)一管理語言、規(guī)則和系統(tǒng)使項目各參與方緊密聯(lián)系的“集成化”過程。通過引入項目集成化管理理念，將各個部門和工作流程進行有效整合和協(xié)調，提高協(xié)同工作效率，減少浪費和重復勞動，從而進一步提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質。該方式適合較大規(guī)模、具有良好協(xié)作能力、擁有集成化管理體系和經(jīng)驗的民營建筑企業(yè)。

第四，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。即企業(yè)制度向產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的目標不斷完善的過程。通過建立規(guī)范的企業(yè)管理機制、完善的公司治理結構、科學的薪酬體系等，實現(xiàn)企業(yè)管理體系的現(xiàn)代化和科學化，提高企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。該方式適合較大規(guī)模及以上的企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模越大，健全現(xiàn)代企業(yè)制度的收益和緊迫性也就越強。

為了直觀地展示前述定性分析的對比結果，本研究通過模糊歸納的方式，用1-5分別表示：該轉型升級模式對各維度由低到高的5個要求等級。例如市場規(guī)模（小、較小、中等、較大、大）；經(jīng)濟效益（差、較差、中等、較好、好）；科技創(chuàng)新水平（低、較低、中等、較高、高）；戰(zhàn)略管理能力（弱、較弱、中等、較強、強）；文化品牌形象（差、較差、中等、較好、好）。民營建筑企業(yè)5種典型轉型升級模式的具體策略及其適用性對比總結如表1。

表1 典型轉型升級模式的具體策略及其適用性

根據(jù)表1可以看出，企業(yè)的市場規(guī)模的大小、經(jīng)濟效益的好壞和科技創(chuàng)新水平的高低是民營建筑企業(yè)選擇轉型升級模式的重點關注對象；而戰(zhàn)略管理能力和文化品牌形象作為兩個相對較“軟”的評價指標，在民營建筑企業(yè)轉型升級模式選擇決策中的區(qū)分度不高。因此，企業(yè)應根據(jù)自身的實際經(jīng)營情況，特別是市場規(guī)模、經(jīng)濟效益和科技創(chuàng)新水平等方面，來選擇適合的轉型升級模式和具體策略。但無論何種方式，幾乎都對企業(yè)戰(zhàn)略管理和文化品牌方面有一定的基礎性要求。

（1）選擇原則

中國民營建筑企業(yè)在選擇適合的轉型升級模式和具體策略時，應遵循以下原則：

第一，市場導向原則。民營建筑企業(yè)選擇轉型升級模式應優(yōu)先考慮市場需求。通過市場調研和分析，確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標市場，以適應市場變化和滿足客戶需求為第一要務。

第二，政策導向原則。政策是民營建筑企業(yè)轉型升級的重要引導力量。企業(yè)應該密切關注國家政策導向，將企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進融入到國家發(fā)展和社會進步當中。

第三，結合企業(yè)實際。民營建筑企業(yè)轉型升級模式不具有普適性，只有最適合目標企業(yè)的最優(yōu)解。企業(yè)應充分結合自身資源、能力和優(yōu)勢，制定特色的、合理的轉型升級計劃。

第四，適度風險原則。民營建筑企業(yè)轉型升級具有潛在收益的同時也必然伴隨著風險。企業(yè)應制定合理的風險管理計劃，量力而行；實時監(jiān)測過程風險，及時調整發(fā)展策略。

第五，可持續(xù)發(fā)展原則。可持續(xù)發(fā)展是民營建筑企業(yè)轉型升級的終極目標。因此，無論是轉型升級的模式選擇還是具體策略的方案擬定，都應以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為根本目的。

（2）選擇方法

基于以上分析，本研究擬提出民營建筑企業(yè)轉型升級模式選擇的一般方法包括前期調研、企業(yè)評估、案例研判、策略制定和風險分析五個具體步驟，如圖2所示。

圖2 民營建筑企業(yè)轉型升級模式選擇的一般方法和流程

第一步，前期調研。旨在了解政策導向和市場需求，為后續(xù)的企業(yè)評估和策略制定提供基礎數(shù)據(jù)和信息。研讀國家有關政策、法規(guī)的主要方向和實施細則，例如《關于推動智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展的指導意見》等；研究市場變化趨勢、競爭對手分析和客戶需求，例如同行業(yè)企業(yè)的市場占有率、品牌影響力和銷售策略等，業(yè)主、承包商等的需求和標準等。

第二步，企業(yè)評估。旨在評估企業(yè)自身的資源、能力和優(yōu)勢，為后續(xù)的案例研判和策略制定提供依據(jù)。企業(yè)評估可以從市場規(guī)模、經(jīng)濟效益、科技創(chuàng)新水平、戰(zhàn)略管理以及文化品牌影響等方面進行。例如，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、從業(yè)人數(shù)、財務狀況、銷售指標、研發(fā)投入、科技成果、戰(zhàn)略定位、管理體系、企業(yè)文化以及品牌知名度等。

第三步，案例研判。旨在分析建筑行業(yè)和其他行業(yè)的、國內和國外的轉型升級企業(yè)案例，為后續(xù)的策略制定提供參考。例如，學習成功企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、人才培養(yǎng)等方面的先進經(jīng)驗；吸取失敗企業(yè)在市場變化、環(huán)境影響、企業(yè)競爭等方面的原因教訓；借鑒相似企業(yè)對轉型升級模式和路徑的選擇、決策和效果。

第四步，策略制定。旨在制定出具體可行的企業(yè)轉型升級實施方案。首先，結合前期調研和企業(yè)評估的結果，明確企業(yè)轉型升級的具體目標。其次，從組織模式、經(jīng)營模式、建造方式、業(yè)務領域以及管理模式中，選擇適合的轉型升級典型模式和具體策略。最后，結合前述市場調研、企業(yè)評估和案例研判的結果，明確企業(yè)轉型升級實施方案的具體目標、措施、時間節(jié)點和資源投入等，以便于企業(yè)組織實施、管理和控制。

第五步，風險分析。旨在進一步分析策略制定的初步結果，并保證其實施的可行性。首先，明確和識別民營建筑企業(yè)轉型升級可能面臨的各種風險，例如市場風險、技術風險、資金風險等；其次，評估和量化各項風險對企業(yè)轉型升級的影響，例如可能影響程度和發(fā)生概率等；再次，提出針對性控制措施以應對轉型升級過程中的各項風險；最后，優(yōu)化調整初步制定的企業(yè)轉型升級模式和策略，并建立相應的監(jiān)測和反饋機制。